价值链成本管理的论文

基于价值链分析的成本管理是一种新型的成本管理方法，它要求企业在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位。接下来小编搜集了价值链成本管理的论文，仅供大家参考，希望帮助到大家。

篇一：基于价值链的成本控制

摘要：

经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。

关键词：

价值链；成本管理

一、基于价值链的成本管理研究

Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。

随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。

二、基于价值链的成本管理研究现状

迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。Jeffery.F.Rayport和J罗纳德W希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。Lewis.J.Soloway提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。

在我国，阎达五教授（2003）首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（2006）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。

三、基于价值链成本管理的方法

（一）内部和外部价值链成本管理方法

企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。

（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法

1、基于实物价值链的成本控制方法

业务流程再造方法（Business Process Reengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。

工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。

（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。

（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。

（3）建立适时生产制（JIT），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。

2、基于虚拟价值链的成本控制方法

企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。

计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing ），美国Dr.J.Harrington提出CIM理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。CIM使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。

四、应用价值链的有效途径途径

1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。

2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的.成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。

3.寻找合适的联盟伙伴，企业可以通过技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等做法，与一家独立或多家企业签订协议来进行价值活动，形成协同效应，创造更大价值

4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。

五、启示与建议

首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。

参考文献

[1] 郄钟基于价值链的战略成本管理研究[J] 中国乡镇企业会计，2009(07)

[2] 柯红价值链成本管理下会计内容的分析[J] 成都大学学报(自然科学版)，2006(04)

[3] 綦好东,杨志强价值链会计的学科定位及问题域[J] 会计研究,2005(11)

[4] 耿玮试论战略成本管理的方法与应用[J] 林业财务与会计，2005 (12)

[5] 刘伟基于价值链管理的内部控制研究〔D〕合肥工业大学，2006

[6] 韩沚清基于实物与虚拟价值链的成本控制方法[J] 会计之友,2006 (03)

[7] 罗绍德,刘志娟基于价值链的成本控制研究[J] 财会月刊，2004 (22)

[8] 刘志娟基于价值链成本控制系统的主要技术研究[J] 财会研究，2003 (07)

[9] 陈巍基于价值链理论的企业成本控制研究〔D〕哈尔滨工程大学2005

[10] 闫洪彬战略成本管理与企业价值链[J] 价值工程，2002 (02)

[11] 金思毅，谭久均著成本会计学[M] 中南工业大学出版社，1995

篇二：价值链引导下的医院成本管理分析

1医院成本管理观念的转变

1.1从成本核算向成本控制转变

以往医院的成本管理只关注成本核算，并且成本核算不少停留在表层，无法真实地反映医院资源消耗和利用效率。而在价值链引导下的成本管理是站在医院发展的高度，认为提高成本核算的精度不能满足医院管理对成本的要求，还应从成本控制的角度提升医院的竞争优势，实现从成本核算向成本控制转变。

1.2从经营性成本控制向规划性控制转变

在传统的医院成本管理中，通常人们会认为对医疗服务中消耗的人工费用和材料实施控制就是实现了成本管理的目标，而价值链引导下的成本管理是在医疗服务活动发生前就对即将开展的医疗项目和活动进行事先规划和设计，从医疗服务源头开始控制成本，实现从经营性成本控制向规划性控制转变。

1.3从静态成本向动态成本转变

从传统成本管理的角度，人们更多地关注医疗服务项目价值链上各个独立发生项目的成本，以求得各个独立发生项目的成本之和最低，但事实上各个医疗服务项目有着内部联动关系，作业所消耗的资源此消彼长，如果从研发设计上就重视成本就有可能直接降低医疗的作业成本；增加设备的维护、人才培养的成本就可能提高效率和减少差错而增加作业价值。所以应从总体上考虑成本效率，实现成本管理从静态向动态管理转变。

2医院价值链引导下的成本管理方法应用

价值链是指价值创造过程中一系列不相同但相关联的价值活动的总和。价值链的最终目标是获取最大化的价值增值，其具备三个特征：实时性、整体性和外延性。医院价值链引导下的成本管理是医疗活动遵循市场规律，依据业务活动的内在逻辑，在合理开展活动中从业务开始到结束以及后期服务等一系列价值活动相连接的成本管理活动。在价值链引导下的医院成本管理正是基于这种特征，不仅是针对成本结果的管理，还包括对及成本动因和成本形成过程的管理。

2.1医院内部价值链分析

医院内部价值活动是以患者为中心的价值创造主要活动及支持系统，强调医院价值活动的整体性，具体涉及医疗材料的保管、医疗诊治和后续服务、医院宣传等多项基本活动，还有保证或支持基本活动而发生的设备设施建设，人力资源管理、医疗技术的引进与开发，医疗物质采购等辅助活动。在分析活动中首先要依据医疗服务的特点，结合医院战略发展的要求识别出主要活动即基础活动。其次对其成本及影响因素进行分析，找出具有成本优势的活动。第三分析各价值活动之间的关联性，推进价值活动的优化和协调。

2.2医院外部价值链分析医院外部价值链分析

包括横向与纵向价值链分析，强调医院价值活动横向与纵向的外延性。横向价值链分析是指医院了解竞争对手之间的优势劣势，明确自身定位，发展强项求得生存和发展空间。如民营、合资医院采取了联合、联营的方式横向延伸，扩大区域范围，借助规模经济来降低单位成本。纵向价值链分析就是医院与供应商、患者的关系分析，医院从多种渠道，与供应商采用合资、参股合并供应商或供应商投资组建医院的方式纵向延伸来降低交易成本，发挥协调效应，谋求共赢之路，最终受益于患者。

2.3医院价值链成本管理

通常把医院的经营活动看成是一个作业链，是完整的价值活动群，在价值活动中应正确区分增值活动和非增值活动，保留并改进为医疗活动提供价值，对患者和内部员工有价值，并且符合医院管理流程的增值价活动。对于那些不能为患者带来价值，或一种浪费的非增值活动通过改善、降低、或消除这些无意义的活动。非增值活动是医院价值链成本管理的重点，在进行综合的价值链分析的基础上。具体做法：

①消除不必要的价值活动，以降低作业成本。如医院取消划价流程，取消检查报告单的取送环节，医学检查结果的网上传递。

②提高价值活动中的效率，减少短期内无法消除的非增值活动，减少时间和资源的消耗。如医院实行预约挂号，药局与输液中心的配药一体化。

③设计新开展的医疗项目时，选择成本价值最低的活动。如医院联合供应商，集中采购是降低成本的重要方式。

④利用价值活动信息合理编制资源使用计划，并配置未使用资源。医院通过调整医疗服务结构来利用闲置设备，确实无法利用的设备也可租赁或转让。

3结语

综上，在医院战略发展的背景下，通过医院成本管理理念的更新，以及价值链引导下的成本管理方法的应用，能够从全新的视角诠释医院全成本核算管理的趋势与内容，创新医院管理模式，为医院在竞争激烈的市场中抢夺商机，实现战略性发展。

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